Produkt a ľudia v jeho životnom cykle

Modernizácia, industrializácia a dnes robotizácia s digitalizáciou zlepšujú garantovanie vlastností alebo parametrov služieb. Bez diskusie.

Napriek týmto „izáciám“ zanecháva človek vo výslednom produkte stále väčšiu stopu.

Nech sa na to pozrieme z objemov sérií, ktoré chŕlime, alebo z pohľadu etiky a uhlíkovej stopy, ľudia sú kľúčovým identifikátorom trhovej úspešnosti, obľúbenosti, alebo rozšírením na globálne trhy.

Ako je to možné? Kľúčom je tempo a produktivita. Ak chyba jedného človeka znamenala pred dvoma dekádami zanedbateľný dopad, dnes sa týka možno polovice produkcie.

Kľúčové pohľady na riadenie ľudských zdrojov novej generácie

Kultúra

Nedeľná chvíľka poézie nie je súčasťou firemnej kultúry, to nie. No vnútorná kultúra zamestnanca zásadne určuje jeho hodnotenia a rozhodnutia v pracovnom procese.
Firemná kultúra zas určuje správanie sa firmy a jej rozhodovanie vo všetkých situáciách, hlavne v tých krízových.
Takže, získať zamestnanca s podobnou kultúrou je výhra, ostatných je treba do tejto kultúry uviesť. A nie je to jednoduché. Mnohý sa vedia účinne brániť.

Výmena vedomostí

Každá vedomosť má svoju váhu a získava na hodnote v kontexte, kde sa ocitne, v čase a spôsobe, ako sa použite a samozrejme v nositeľovi, ktorý ju používa a šíri.
Koľko z tohto bohatstva sa  denne stratí vo Vašej organizácii?

Udržiavanie porozumenia kvality

Kvalita a bezpečnosť majú veľa podobného. Aspoň v tom, že je o nich popísaného veľa, z každého rohu kričí upozornenie alebo zákaz, alebo norma či výrobný štandard. Audity sa striedajú v neuveriteľnom tempe.
No aj tak sa stávajú nehody a nepodarky. Retenciu proste treba živiť a nesmie sa prestať.

Filozofia zlepšovania a modernizácie

Poznáte to; zamestnanci sú múdrejší ako nadriadení a vedia čo by sa malo ako spraviť. Ale ak sa ich to spýtate, nevydolujete z nich nič zmysluplné. Zväčša.
Systém zlepšovania, ktorý funguje a je súčasťou života organizácie je veľkou výhrou. Pre všetkých. Pomôžte mu fungovať.

Plánovanie a zavádzanie zmien

Kryštálová guľa alebo predikcie od Gartnera, sú super. Ale vedieť, čo mám k dispozícii, čo nie, s čím môžem počítať a koľko ma to bude stáť času a peňazí… To je iná káva. Merajte hodnotu svojich zamestnancov a použite ich spôsobilosti pri modelovaní zmien a výziev.

Ďalšia generácia služieb

Všetky tieto výzvy treba riešiť, treba sa k nim postaviť a mali by byť naozaj moderné? Čo to je? Je to jednoduché, stačí aby fungovali. Dávali odpoveď keď treba, dali sa prepojiť s inými systémami a hlavne, aby neobťažovali zamestnancov viac, ako je nutné. Mali by proste priniesť úžitok.

No a prívlastky ako mobilné, cloud, responzívne, adaptabilné a dynamické sú už len slovíčka, ktoré treba preveriť v praxi.

Nové produkty bude VIRTA spúšťať cez start-up

Viac ako dekádu hľadá VIRTA nové prístupy a riešenia pre vzdelávanie, riadenie vedomostí a pre podporu prichádzajúcich generácií komunít zamestnancov.

Výstupom bádania a výskumu sú služby a riešenia, ktoré sú dostupné vo forme produktov. Kým sa však stane vízia produktom, prejde náročným procesom. Tento proces sa s procesmi start-upov nápadne podobá.

VIRTA sa rozhodla využiť model start-upov pre dobudovanie svojich produktov so všetkým, čo k tomu patrí. Veríme, že sa naše vízie rýchlejšie dostanú do praxe a prinesú viac úžitku.

Držte nám palce alebo sa rovno zapojte 🙂

Váš VIRTAteam

Motivácia verzus utilizácia

Kto by to bol povedal… Jasné, akákoľvek nerovnováha nepraje pohode a výkonu zamestnancov, no utilizácia bola odjakživa čisto vecou manažmentu.

Predať zamestnanca, jeho prácu, čas. Alebo jeho spôsobilosti. To je úloha obchodu a riadenia organizácie a obchodu.

A kde nie je poriadne riadenie a obchod, no tak to dobre poznáte z výrazu úradníkov.

Model je jasný na prvý pohľad; nemajú pre mňa dosť práce, moje miesto je v ohrození, mám obavy a to ovplyvňujem motiváciu. Nakladajú na mňa viac práce, ako je možné zvládnuť, toto sa nedá dlhodobo zvládnuť, mám obavy kam to povedie a to zasa ovplyvňuje motiváciu.

Samozrejme, pozorný manažér vie takéto zmeny v motivácii využiť v prospech organizácie aj v prospech zamestnanca. Vie obavy presmerovať na motiváciu inovácie (to okrídlené prekročenie zóny osobného komfortu), ktoré zvýši utilizáciu v prvom prípade a zníži zaťaženie v druhom prípade.

Ale. Ale ktorý manažér v situácii, keď nemá utilizáciu pod kontrolou a má de facto krízový stav, si nájde čas na riešenie motivácie zamestnancov? Pretože bez empatie a času stráveného s nimi zákonite smerujú obavy k prepadu motivácie.

Čo s tým? Hlavne ak máte zodpovednosť za ľudí, ale nemáte možnosť ovplyvniť utilizáciu?

Improvement

Klasika, v zlých časoch (je jedno či je priveľa, alebo primálo práce) sa obzeráme po rezervách. Ak sme pod tlakom, mali by sme spraviť revíziu procesov a rolí zamestnancov na nich. A komunikovať o nich, pretože utilizovať zamestnanca na 125% procesmi, ktoré nefungujú motivácii nepomôže ani náhodou.

Ak máme priveľa času, prechádzame procesu do zblbnutia, hľadáme slabé miesta a rozoberáme možné zlepšenia, utilizujeme zamestnancov prípravou na zmenu, alebo na očakávaný výkon. Bonusom pre obe strany sú zlepšenia, ktoré motivujú.

Spôsobilosti

Každý zamestnanec je iný. A v extrémnych časoch zamestnanci veľmi citlivo vnímajú zmysel každej činnosti. Utilizujete zamestnanca tým, v čom je dobrý? Ak ste pod tlakom, využite ich spôsobilosti, dajte im šancu ukázať ich, venujte im pozornosť a komunikujte ich v tíme. Motivácia neutrpí tak, ako keď ignorujete možnosti svojho tímu (aj keď zas zamestnanie je o plnení cieľov, nie o plnení želaní zamestnancov).

Hodnotenie

Hodnotiť utilizáciu… No zväčša je hodnotenie viditeľné na výplatnej páske. Ale hodnotiť utilizáciu v kontexte, najmä v kontexte predchádzajúcich zlepšení a získania, či využitia spôsobilostí, to je iná káva. A vie aj nakopnúť, teda hlavne tú motiváciu.

To všetko motivuje. Ťažké obdobie, či adaptácia na zmenu môže mať svoj rámec a dá sa uchopiť práve ak spôsobilosti členov svojho tímu poznáte a riešite ich systematicky.

Taxonómie knowledge managementu v praxi

Dynamika života

Neviem čím to je, ale stále častejšie si uvedomujem, že riadiace postupy a prístupy k motivácii, angažovaniu a aj k riešeniu konfliktov a výziev sa vlastne až tak veľmi nemenia. Kto má skúsenosti, emočnú inteligenciu a víziu, má výsledky. To, čo sa mení sú názvy a terminológia. Inými slovami, to čo sa mení je taxonómia.

Dôvody zmeny

Jazyk, názvy, koncepcie, štandardy a mnoho podobného je súčasťou intenzívnej zmeny. Vznikajú, rastú, menia sa a zanikajú podľa situácie, v závislosti od osobností a kľúčových hráčov. To čo sa teda dynamicky mení sme my a spôsob ako pomenúvame veci okolo nás. Preto sa mení aj taxonómia.

Na čo sa teda zamerať?

OK. Ak sa mení taxonómia, ako potom triediť, zoskupovať a kontextovať vedomosti, skúsenosti a schopnosti? Keď každý používa iný jazyk? Priraďuje termínom rôzne významy?

Prísť s centrálnym systémom názvoslovia a určenia štruktúry vyzerá ako dobrý nápad. No nie vždy funguje. Teda skoro nikdy nevyrieši všetky problémy. Funguje však hybrid, taký mix štandardu a lokálnej – tímovej adaptácie taxonómie. Preto ich v našich realizáciách viažeme na endpointy. Teda na ľudí, alebo tímy.

Ako to dosiahnuť?

Záznam musí byť jednoduchý a nekompromisne intuitívny. A zaradenie do taxonómie nesmie byť prekážkou. Preto akceptujeme osobný výber zaradenia. Aj následnú korekciu zo strany tímu. Nič lepšieho a účinnejšieho sme zatiaľ nevymysleli.

Šípkový zamestnanec – nepobozkaný

Ako každý, aj ON má sny a túžby. Veľké a nenaplnené.
S platom s ktorým ich nikdy nenaplní. S prístupom, s ktorým viac nikdy nezarobí.

ICH je veľa. Veľmi veľa.

Aby malo zmysel ich zamestnávať, nasadzujeme na nich majstrov, tímlídrov a supervízorov. Tvoríme smernice, normy a vykazovania. Zarastajú nám pracovné životy ako to šípkové tŕnie. Len to tŕnie voláme byrokracia.

Sú aj princovia. Inšpiratívne osobnosti s charizmou, víziou a poslaním. Ľudia z HR oddelení ich vítajú a veria v prísľub odkliatia aspoň pár šípkových zamestnancov. Že áno.

Lenže v reálnom svete máme urazené a ohrduté sudičky a sudičkov (aby sme boli teda gender fair) na každom kroku. Tiež sú nepobozkané a nepobozkaní. A tak zarastáme bez prestávky a princátka sa nám pre motivačné školenia míňajú, reálny lídri utekajú do startupov alebo nadnárodných zámkov.

Máme lesklé kordy aj pre tých menej charizmatických lídrov? Ktoré neprestanú rúbať s odchodom zo školiacej miestnosti?

Niektoré poznám. Niektoré som sa naučil na pieskovisku pred domom, niektoré treba študovať stále a sú ne ne certifikáty a fakt pomáhajú.

No a na niektorých aj pracujem a usilovne ich kujem a kalím. Dám vedieť keď sa podarí 🙂

Čo Vy, podpora z HR, ako vyzbrojujete svojich lídrov?

Akú hodnotu mám pre môjho zamestnávateľa?

Neviem. Myslím si…, zdá sa mi… Sú tu náznaky…
Takto premýšľa jedna časť zamestnancov. Druhá časť je zas presvedčená o tom, že sú podceňovaní, že ich zamestnávateľ neplatí dostatočne za hodnotu, ktorú vytvárajú vo svojej práci.
A zamestnávateľ? Väčšina z nich vie zmerať produkciu produkčných zamestnancov, zisky obchodníkov v danom kvartáli ale pri službách je to už viac o pocite a pri otázke na dlhodobý prínos, alebo na vyvolané náklady spôsobené medziľudskými konfliktami, nebodaj mobbingom… Tak na to už odpoveď nemá nik.
Musí to tak zostať? Dá sa merať aj nepriama hodnota osoby? Jej dlhodobý prínos, alebo kvalifikovane odhadnúť výhodnosť investovania do zamestnanca? Bude potrebný drahý assessment s diskutabilným výsledkom? Alebo bude treba zaťažiť pracovníkov ďalšou byrokratickou záťažou?
Pracujeme na riešení. Pridajte sa.

Hodnotenie schopností a zručností – autority

Hodnotenie schopností je vo väčšine organizácií alchýmiou, ktorú nesie na svojich pleciach manažment.

Skúsenosti a odhad šéfa/šéfky odrážajú zloženie tímu, profil pracovníkov a priamo ovplyvňujú celkovú úspešnosť.

Mnoho krát pri riešení zručností a schopností pomáha reporting, pri službových profesiách zasa spätná väzba od interného, či externého zákazníka. Vo výnimočných prípadoch sa použije externý assessment.

Všetky tieto kroky a procesy sú dobré. Niečo však stále do úplnej mozaiky chýba.

V celom prostredí je ešte jedna autorita, ktorá býva často prehliadaná a pri chýbajúcom systémovom riešení je jej hlas veľmi obmedzený.

Okrem manažmentu, zákazníka, reportovacieho systému a prípadného hodnotiteľa je v každom tíme prítomný aj kvalifikovaný insider, teda kolegovia. Aj keď bývajú veľmi často zaujatí, aj keď nemajú nadhľad a aj keď nie sú kvalifikovanými manažérmi, ich spätná väzba má cenu.

Systémový nástoj vie vyťažiť hodnotné informácie aj od „zaslepených“ či frustrovaných ľudí. Musí však naozaj fungovať a nesmie mať vysoké bariéry pre používanie.

Inšpirácia zamestnanca a dni po tom

Zmeny, straty istôt a prestúpenie zóny komfortu. Takto sa zväčša začína nová fáza pracovného vzťahu.
V horšom prípade je zamestnanec ponechaný situácii s tým, že sa musí sám postaviť k zmenám a nastaviť si svoj režim a priority. V lepšom prípade sa zamestnancovi dostane podpory od svojho lídra. Súčasťou je i inšpirácia pre novú situáciu.
Lenže inšpirácia je prísľubom a záväzkom zároveň.
Ak nepríde k naplneniu vízií a cieľov, ktoré boli sľúbené, je všetko stratené. Zamestnanci aj manažéri. A stratiť sa pri množstve zmien a množstve cieľov pre množstvo zamestnancov je až príliš pravdepodobné.
Ciele a méty pre zamestnancov spadajú pod talent management, no praxou je, že talent management je možno z pohodlnosti, možno s nepochopenia presúvaný na oddelenie ľudských zdrojov. Ani bežné systémy na podporu riadenia nemajú praktické rozhranie pre sledovanie a riadenie cieľov v kontexte riadenia talentov a riadenia zmien v organizácii.
Takže hľadáme nástroje a riešenia pre každodenný boj s prioritami, ktorý podrží konzistentnú históriu cieľov s každým zamestnancom.

Frontálny útok na zónu komfortu pri zmenách v organizácii

V organizáciách, v tímoch, alebo len tak na projektoch prichádzajú obdobia plné stereotypu. Sú produktívne, stabilné a dobre riaditeľné. Práve tu sa však tvoria zóny komfortu, ktoré si každý, čo len trocha kreatívnejší pracovník dokáže jednoducho a príjemne pripraviť.

A potom príde zmena.
Spolu s ňou sa menia procesy a procedúry, ktoré priamo útočia na vytvorené zóny komfortu. Niektorí zamestnanci to prijmú ako výzvu, niektorí sa prispôsobia, niektorí nie.
Ako to však zvládnuť bez konfliktov, bez frustrácie a sklamaní?
Reset je asi pri každom iný, pre každého ho treba nastaviť inak, ale ako na to?