Značka: manažér ľudských zdrojov

Dá sa riadiť neformálne vzdelávanie?

Posted on | by Andrej Stančík
Čaro neformálneho vzdelávania je v jeho neorganizovanom, prirodzenom a nezviazanom "dianí" sa. Takže sa zdá, že by sa príliš riadiť nemalo. Všetky otvorené otázky, postoje a závery, ktoré takto vzniknú ale treba zachytiť, spracovať. Inak o ne môžme prísť.
Čo sa teda dá riadiť? Ľudia, snahy, udalosti, priority, témy… Pekné.. Ale, ak chceme niečo riadiť, musíme to vedieť kontrolovať. Nech uvažujem akokoľvek, vychádzajú mi sociálne nástroje a sociálny softvér ako jediné riešenie, ktoré je pružné, dostatočne integrované a hlavne finančne prístupné.
Odpoveďou je teda: dá sa riadiť proces vzdelávania, smerovať snahy zúčastnených a spravovať záznamov o vedomostiach.

Dilema s talentom

Posted on | by Andrej Stančík
Opäť dilema. Ak si manažér vyberá ľudí do svojho tímu, zhodnocuje dva protipóly. Má si vybrať šikovného, schopného a ambiciózneho človeka, ktorý ho bude ohrozovať nielen ambíciami, ale bude vyžadovať podporu, riadenie a spoluprácu? Alebo si má vybrať priemerného, šedého a nevýrazného zamestnanca, s ktorým nebudú problémy, ktorý bude poctivo makať bez otázok a bez fantázie?
Niekedy si myslím, že je to ako so športovým autom, alebo temperamentným partnerom 🙂 Kým ho zvládame, je to paráda. Chvíľa nepozornosti a dostane nás. Z tohto uhla pohľadu sa mi páči viac to auto 🙂 Dnes majú všetky nadupané káry kopec systémov na korekciu nedostatkov svojho ľudského manažéra. Poznám také systémy aj pre riadenie ľudí, ale manažérom by akosi nelákajú… 
..aj keď rozumiem tomu ako mrzí nevyužitý talent a premrhaný potenciál.

Vodcovstvo v prostredí HR

Posted on | by Andrej Stančík

Oddelenie ľudských zdrojov podlieha vplyvu majiteľa procesu viac ako sa na prvý pohľad zdá.

Úroveň práce, výstupov a vplyvu HR na zvyšok organizácie je priamo úmerný úrovni vedúcej osobnosti, obzvlášť jej schopnosti pretaviť realitu organizácie, základných zadaní na stav sledujúci jej vízie a zvolené metodiky.
Práve preto sa stretávam s priepastnými rozdielmi v tom, ako organizácia napreduje, ako je postarané o rozvoj zamestnancov a ako sa využívajú a zhodnocujú ľudské zdroje. Skoro vždy je to vidno aj na výsledkoch organizácie.
Prvým paradoxom je, že tí najlepší pracujú v tých najkomplikovanejších podmienkach neprehľadných a zviazaných korporácií. Druhým paradoxom je, že ani štandardizované metodiky a nivelizačné benchmarky nemajú taký účinok ako životaschopnosť a dôslednosť vedúceho HR.
Niekedy aj primitívne nástroje a postupy sú prínosnejšie a účinnejšie ako sofistikované metodiky.
Môj obdiv patrí všetkým vizionárom z radov HR manažérov, ktorí sú schopný presadiť rozumný prístup k riadeniu svojich zamestnancov.